Em 2026, 28% dos profissionais de games ouvidos pelo relatório State of the Game Industry, da GDC, afirmaram ter sido demitidos nos últimos dois anos, e metade disse que o empregador atual ou mais recente fez cortes nos 12 meses anteriores. A pesquisa ouviu mais de 2.300 pessoas. Richard Lucas da Silva Miranda, fundador da LT Studios, publisher brasileira de jogos digitais com atuação no mercado de games e tecnologia, lê esses números como um recado sobre gestão, e não apenas sobre conjuntura.
O que os números mostram
O mesmo levantamento indica que dois terços dos entrevistados de estúdios AAA relataram demissões na empresa, contra um terço nos estúdios independentes. Ou seja, o corte atingiu todos os portes, embora com intensidade diferente.
Para um estúdio brasileiro, a lição não depende do tamanho. Um time pequeno tem menos gente para demitir, mas também menos folga para absorver um projeto que atrasa ou um lançamento que vende abaixo do previsto.
Crescer rápido costuma custar caro
Muitos cortes recentes seguem um padrão conhecido: a empresa contrata em ritmo acelerado durante um período de bons resultados e passa a ajustar o tamanho quando o cenário muda. O problema não é contratar, e sim montar uma estrutura de custos que só se sustenta se tudo correr bem.
Richard Lucas da Silva Miranda avalia que o estúdio saudável cresce no ritmo da receita que já tem, e não da receita que espera ter. Segundo ele, a pergunta que antecede cada contratação deve ser quanto tempo o estúdio aguenta mantê-la caso o próximo lançamento atrase.
Reserva de caixa é decisão de produto
Em jogos, o intervalo entre o início do desenvolvimento e a primeira receita costuma ser longo, e as vendas raramente seguem a curva prevista. Uma reserva financeira que cubra alguns meses de operação transforma imprevistos em problemas administráveis.
Esse colchão também melhora as decisões criativas. Sem pressão para fechar o mês, a equipe consegue adiar um lançamento mal acabado, cortar uma funcionalidade que não funciona e testar o jogo com mais calma.
Planejar com três cenários
Uma prática simples é projetar o orçamento do estúdio em três versões: o jogo vende abaixo do esperado, vende o previsto e vende acima. Em cada uma, o gestor define quanto gasta, quanto contrata e quando revisa o plano. Assim, a reação a um resultado ruim deixa de ser improviso e passa a ser um roteiro já combinado com a equipe.
Diversificar a receita
Estúdios que dependem de um único jogo ou de um único cliente ficam expostos a qualquer oscilação. Por isso, vale combinar fontes: o lançamento próprio, serviços de desenvolvimento para terceiros, adaptações para outras plataformas e atualizações pagas de títulos existentes.
Para Richard Lucas da Silva Miranda, não se trata somente de abandonar a ambição criativa. Trata-se de garantir que a ambição sobreviva aos anos em que o grande projeto ainda não rende.
Pessoas como patrimônio
O relatório da GDC também registra uma mudança de humor: 52% dos entrevistados acham que a inteligência artificial generativa tem impacto negativo na indústria, contra 30% no ano anterior. O dado mostra uma categoria profissional apreensiva com o próprio futuro.
Nesse ambiente, o estúdio que comunica com clareza o que pretende fazer com a tecnologia, e que investe no desenvolvimento da equipe, tende a manter profissionais experientes. Perder esses profissionais custa tempo de treinamento, conhecimento acumulado e, muitas vezes, a identidade do próprio jogo.
Sustentabilidade como diferencial
Num setor em que a notícia de demissões se tornou frequente, a estabilidade passa a ser um atributo competitivo. Parceiros, investidores e talentos observam como uma empresa trata a própria equipe, e essa reputação influencia negociações de publicação, contratação e financiamento.
Richard Lucas da Silva Miranda, fundador da LT Studios, resume a posição ao dizer que a profissionalização de um estúdio se mede menos pela velocidade com que ele cresce e mais pela capacidade de atravessar um ano ruim sem comprometer o que construiu.