Executivo com atuação em reestruturação empresarial, Valdoir Slapak aponta que, em linhas de serviço com margem negativa, o turnaround começa por entender quanto custa de fato entregar cada serviço, porque o preço cobrado e o esforço consumido raramente estão alinhados quando a empresa nunca mediu o tempo e os recursos envolvidos. Serviços são difíceis de precificar porque seu custo depende do tempo das pessoas, da complexidade de cada cliente e de retrabalhos que nem sempre são registrados. Quando a margem fica negativa, a empresa perde dinheiro a cada contrato fechado, e crescer apenas aumenta o prejuízo.
Medindo o custo real de cada serviço
O ponto de partida do turnaround é um cálculo honesto do custo de entregar cada serviço, incluindo as horas das equipes, as despesas diretas e a parcela das despesas de estrutura. Sem esse cálculo, o preço dos serviços tende a ser definido por comparação com o mercado, e não pela realidade da própria operação.
Segundo Valdoir Slapak, muitas empresas descobrem que a margem negativa vem de custos que nunca foram atribuídos ao serviço, como tempo de deslocamento, reuniões e retrabalho, porque o foco estava apenas no preço cobrado e no valor pago aos profissionais. Registrar o tempo gasto em cada tipo de serviço, mesmo que por um período curto, fornece dados confiáveis para a análise.
Esse registro não precisa ser detalhado ao minuto; categorias amplas de atividade já permitem identificar onde o tempo se concentra e quais etapas consomem mais do que o previsto. É comum que os serviços mais antigos da carteira tenham preços defasados em relação ao custo atual, já que os valores foram definidos em outro momento e nunca revistos, enquanto as exigências dos clientes e o tempo de execução aumentaram.
Ajustando preços e escopos
Quando um serviço custa mais do que rende, as alternativas passam por reajustar o preço, reduzir o escopo ou melhorar a eficiência da entrega. Muitas vezes, a solução combina as três. A escolha entre elas depende do que cada contrato permite e da relação que a empresa mantém com seus clientes.
Valdoir Slapak ressalta que o turnaround de uma linha de serviço deve começar pela revisão do que está incluído em cada contrato, porque escopos amplos demais, sem limite de horas ou de entregas, fazem a empresa assumir trabalho que não está sendo cobrado. Reajustes de preço devem vir com explicações claras aos clientes sobre o valor entregue, para que a mudança seja entendida como parte de uma relação sustentável.
Definir limites para solicitações adicionais, com cobrança separada, evita que pequenos pedidos aumentem o custo sem receita correspondente. Clientes que não aceitam condições compatíveis com o custo do serviço podem exigir uma decisão difícil, mas necessária para recuperar a rentabilidade.
Aumentando a eficiência da entrega
Além de ajustar preços, o turnaround pode ser sustentado pela melhoria dos processos que consomem tempo sem gerar valor, como retrabalho, falhas de comunicação e tarefas repetidas. Sem essa revisão, aumentar o preço pode não bastar, pois o custo continua inflado por tarefas que poderiam ser feitas de forma mais simples.
Para Valdoir Slapak, a eficiência na entrega de serviços depende de padronizar as atividades mais frequentes e de treinar as equipes para executá-las com o mesmo nível de qualidade, porque a variação entre profissionais é uma das principais fontes de custo inesperado. Modelos, listas de verificação e roteiros de atendimento ajudam a reduzir o tempo gasto e a diminuir erros.
Ouvir as equipes sobre os pontos em que perdem tempo traz sugestões práticas que raramente aparecem em relatórios. Pequenos ganhos de eficiência, somados, podem mudar o resultado de uma linha de serviço sem exigir investimentos relevantes.
Decidindo o futuro da linha de serviço
Depois dos ajustes, a empresa precisa avaliar se a linha de serviço atingiu uma margem aceitável. Nem toda linha pode ser recuperada, e manter uma operação que perde dinheiro compromete o restante do negócio. Por isso, a decisão deve se apoiar em dados de margem e em prazos definidos, e não na expectativa de que a situação melhore sozinha.
Valdoir Slapak pondera que o turnaround deve ter prazo e metas definidos, com um critério objetivo para decidir se a linha continua, muda de formato ou é encerrada, porque a indefinição prolonga prejuízos e consome a atenção da liderança. Quando a decisão é manter a linha, as metas de margem devem ser revisadas regularmente para evitar que o problema volte.
Monitorar mensalmente a margem de cada linha, com um painel simples, permite perceber cedo qualquer queda e corrigir o rumo antes que a perda volte a se acumular. Em qualquer caso, a análise feita durante o turnaround deixa a empresa mais preparada para precificar novos serviços com segurança.