Uma empresa pode ser investigada por algo que ninguém percebeu que estava fazendo. A análise de Daniel Gerber, mestre em Direito Processual Penal, parte dessa constatação: governança é, antes de tudo, a organização de quem decide, de quem fiscaliza e de quem responde pelo que a empresa assina, com papéis claros e registros que expliquem cada escolha.
Para mostrar como isso funciona, vale acompanhar uma situação ilustrativa. Rogério, de 52 anos, é diretor financeiro de uma distribuidora de materiais de construção em Goiânia, empresa familiar que cresceu rápido nos últimos anos. Num fim de trimestre, o caixa estava apertado, e um fornecedor novo ofereceu desconto generoso em troca de pagamento por intermediários, fora do fluxo habitual. Rogério aprovou a operação sozinho, por mensagem, sem consultar o jurídico e sem registrar o motivo da escolha. Parecia uma decisão comum de tesouraria, dessas que se tomam entre uma reunião e outra.
Quando uma decisão comum vira risco penal
Uma decisão administrativa passa a ter risco penal quando deixa de ter explicação documentada. No caso de Rogério, o problema não era o desconto, mas o caminho do dinheiro: pagamentos por intermediários, sem contrato claro, são exatamente o tipo de movimentação que autoridades examinam ao investigar lavagem de dinheiro, crime que consiste em ocultar ou dissimular a origem de valores obtidos de forma ilícita.
Na avaliação de Daniel Gerber, o ponto central é que o administrador raramente enxerga o risco no momento da decisão. Ele vê custo, prazo e oportunidade. O Direito Penal, depois, olha para a mesma cena com outra pergunta: quem sabia, quem podia saber e quem deixou de verificar. Em empresas de médio porte, a informalidade costuma ser o terreno onde essa pergunta fica sem resposta.
O que a governança muda na rotina da empresa?
Governança corporativa é o conjunto de regras e de papéis que define como a empresa toma decisões, quem aprova o quê e como os atos ficam registrados. Quando funciona, a operação de Rogério teria passado por uma etapa de análise do fornecedor, por uma alçada de aprovação (o limite de valor ou de tipo de operação que cada pessoa pode autorizar) e por um registro do motivo da escolha.
Em empresas de varejo e distribuição, o cadastro de fornecedores, a conferência de quem é o beneficiário final do pagamento (a pessoa que de fato recebe o dinheiro, e não só a empresa que aparece na nota) e a exigência de contrato escrito costumam ser as primeiras barreiras contra operações suspeitas. Nenhuma delas elimina o risco por completo, mas todas deixam rastro, e rastro é o que separa uma decisão defensável de uma decisão que ninguém consegue explicar.
Pense num condomínio em que qualquer morador pudesse abrir o portão sem anotar quem entra. Enquanto nada acontece, ninguém sente falta do livro de registro. Quando algo some, a ausência do caderno passa a ser o problema principal, porque ninguém consegue reconstruir quem entrou, quando e com qual autorização. Nas empresas, a lógica é a mesma.
Compliance como método, e não como escudo, na leitura de Daniel Gerber
Muita empresa trata o programa de compliance, conjunto de regras internas para prevenir irregularidades e reagir a elas, como um selo que protege automaticamente. Sob a perspectiva de Daniel Gerber, essa leitura é equivocada: o programa não impede que alguém cometa um erro, mas mostra que a empresa tinha meios de evitá-lo e de apurá-lo, o que pesa na forma como a investigação enxerga a organização.
Um programa de compliance, isto é, o conjunto de regras internas, treinamentos e controles para que a empresa cumpra a lei, precisa ser vivo. Um código de conduta guardado em gaveta, sem treinamento, sem canal de denúncia e sem ninguém responsável por aplicá-lo, tem pouco valor prático. Já uma estrutura simples, mas usada, com fluxos claros de aprovação e registros organizados, tende a ser mais convincente do que um manual extenso que ninguém consultou.
Nada disso substitui a análise caso a caso por um advogado, porque cada empresa tem operações, riscos e estruturas diferentes, e o que funciona para uma distribuidora de médio porte pode não servir a uma indústria ou a uma prestadora de serviços. A orientação profissional ajuda a calibrar o que fazer.
Quem responde quando a empresa é investigada?
Voltando à distribuidora, a operação de Rogério chamou a atenção de um órgão de controle e a empresa recebeu uma intimação. A primeira dúvida dos sócios foi quem responde pelo quê. Em regra, a responsabilidade penal é pessoal e exige a demonstração de participação de cada um, o que significa que ocupar um cargo, por si só, não basta para condenar alguém.
Conforme explica Daniel Gerber, é nesse ponto que a documentação interna ajuda quem agiu de boa-fé. Atas, e-mails, pareceres e registros de aprovação permitem reconstruir quem decidiu, com que informação e com que finalidade. Sem eles, a reconstrução dos fatos fica mais difícil e aumenta o risco de que a responsabilidade seja atribuída pelo cargo ocupado, quando a acusação deve demonstrar a participação de cada um.
Prevenir custa menos do que explicar depois
O desfecho da história de Rogério depende do que a empresa conseguir mostrar. Se houver cadastro do fornecedor, justificativa da escolha e registro da aprovação, a defesa terá material para sustentar que não houve intenção de ocultar nada. Se não houver, restará a palavra de um diretor contra a leitura mais desfavorável dos fatos.
A prevenção de riscos penais, portanto, tem menos a ver com medo e mais com a cultura da empresa. Para Daniel Gerber, o ganho não está em prometer que nada acontecerá, mas em permitir que, se algo acontecer, a empresa responda com clareza. Quando decidir e registrar passam a ser hábitos comuns, e não exceções, a diretoria deixa de depender da memória de alguém para explicar o que fez.